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如何做好物业企业(项目)的财务经营管控


肖志勇/来源《深圳物业管理》杂志/2019第五期


    金地物业财务职能的四大定位:战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员ㄍ。他们的口号是:“比业务更懂业务”ㄍ。

 

 

如何做好物业企业(项目)的财务经营管控

 

    随着国内城镇化步伐的加快,物业行业迎来了前所未有的高速增长期,自2014年彩生活在香港上市以来,物业行业已经有十余家公司抢滩A股、港股,无论市值还是市场走势均表现良好,特别是在房地产市场发展减缓,城市配套服务重要性提升的今天,物业企业赢得了非常高的社会关注度ㄍ。

    在巨大的发展机遇下,物业企业为扩大品牌影响力,强化自身实力,纷纷开疆辟土,抢占市场份额,竞争逐渐白热化,拥有数亿平方、数十亿平方的管理(合作)管理面积的物业公司陆续出现并不断成长中ㄍ。

    在这样的背景下,物业企业粗放型的管理及较低的行业盈利能力也凸显出来,规模不等于利润,财务风险也不断暴露,作为企业管理的核心板块,物业财务在业务管控方面面临着巨大的挑战,笔者深入思考后,总结主要有三项:

    难点一:财务作为职能管理部门,如何发挥业务牵引作用?

    物业行业虽然存在已久,但也是最近几年才陆续进入公众视野,受到追捧ㄍ。作为传统服务行业,相对制造业的精细管理,物业行业的管理细化程度相对不足,从业人员整体素质也偏低、财务意识不足,这导致物业公司的指令落地,更多的通过萝卜加大棒的方式在推动,如何推动公司业绩目标达成,为提供专业引导、牵引,体现财务管理价值,成为物业财务人时刻需要思考的内容ㄍ。

    难点二:传统物业服务盈利水平趋微,如何提升盈利能力?

    受政府对物业费定价的限价影响,物业服务费并未实现市场化定价,绝大多数城市的物业项目定价都非常低,当前人工成本持续上涨的情况下,物业企业利润不断被压缩ㄍ。在此背景下,如何支撑传统物业服务利润空间,挖掘新的利润点,提升整体盈利能力,是物业公司全体都要深度思考并推动执行的ㄍ。

    难点三:高速发展时期如何控制财务风险?

    高速发展时期,物业公司除了单物业项目的拓展承接外,采取了多种多样的合作方式扩大自身管理(合作)的物业项目面积,收购及股权合作由于能快速大规模增加管理面积,成为资金实力较强物业公司的首选,但伴随而来的除了收购合作公司业绩兑现的风险,还包括合作方风险,项目管控不到位的责任风险等,这些风险,每项都与财务密切相关,财务如何制定有效的举措,联合业务部门共同兑现业绩,保证风险在可控范围内,成为快速规模化发展的物业公司当前主要痛点ㄍ。

 

    全行业都在面临前所未有巨大机遇和困境,金地物业作为行业领先的物业服务企业,在2013年脱离地产板块整合独立以来,已早早深入思考,在战略规划布局、职能管控模式、规模化发展、盈利提升等方面进行了前瞻性探索实践,取得了优异的成绩,助力公司从容面对挑战ㄍ。

    金地物业财务部的全称为“财务运营管理部”,相较传统的“财务部”,更兼具了面向全物业集团业务进行运营管控的职能,并且很早就明确了财务职能的四大定位:战略实施推进器、财务专家、业务伙伴、风险守门员ㄍ。随着财务定位的确认,财务经营管控路径也更加明晰,自上到下,自点到面,逐步推动运营体系化建设,为金地物业集团牢牢占据行业领先地位贡献了坚实的力量ㄍ。

    下面笔者就和各位分享一下金地物业财务条线(下文简称:金地物业财务)的一些探索实践和经验,期待与各位同行交流ㄍ。

 

    探索实践一:“体系化建设+管控模式变革“,夯实基础,练就内功

    在财务专业基础工作方面,金地物业财务已经全面完成体系化建设工作,夯实了基础,主要有以下四点:

  • 核算体系:各业务板块采用统一的核算要求、科目体系、编码规则,保障了核算数据的准确性,各维度数据可高效输出,口径一致;
  • 资金体系:物业总部层面资金统一管控,资金统一归集及下发,使得原本分散停留在各地账户的小额资金集中化管理,提高了资金收益,强化了一线对资金计划性管理的意识;
  • 税务体系:金地物业财务推出了税务申报、汇算清缴、税负分析、税务规划等全套专业性工具,辅之以税务政策学习宣导,税务管理清晰、合规ㄍ。
  • 内控体系:风险识别、控制活动、信息反馈沟通、检查与监督等一系列内控管理步骤已形成闭环ㄍ。

    在财务管控模式方面,金地物业财务除了财务条线模块化分工外,更在财务共享中心建设方面,不同于部分同行的做法,采取了信息系统建设+业务标准化+人员共享三条线并行的做法ㄍ。

    早在多年前,金地物业财务就向国内已经实施了共享中心的企业取经,发现共享中心需要强有力的信息化水平和业务标准化程度作为支撑,这两部分都是当下粗放型管理的物业企业所欠缺的,匆忙上线共享中心不仅不利于财务高效管理,更会将简单工作复杂化ㄍ。

    基于这样的前提下,金地物业财务三条线并行,首先推行的便是城市会计和出纳职能集中办公试点,其次总部牵头,推动业务财务信息系统建设,业财数据一体化ㄍ。截至目前,收获良好成绩,标准化工作已经基本完成,城市人员共享提高人效的试点目的已经实现,信息化核心系统将于2019年在全国上线,极大的提高了财务运营管控的力度ㄍ。

 

    探索实践二:发挥财务牵引作用,支撑业务发展

    历经20余年的经营发展,金地物业形成住宅物业服务、商业资产运营管理、科技智能化三大业务版图,楼宇工程、智慧享联、荣尚荟三大品牌齐头并进,已成为中国物业行业领先的社区服务与资产管理整合运营商,各业务板块规模化发展取得了非常优异的成绩ㄍ。在集团发展的过程中,金地物业财务在新业务孵化、投资前中后管理等多维度提供牵引作用ㄍ。

    在新业务孵化过程中,金地物业财务与业务团队一起探讨盈利模式,经营主体搭建等寻找前期最优方案,过程中提供全程业务数据与财务数据的输出,发现风险及时预警,财务牵头为业务保驾护航ㄍ。

    在投资业务中,前期总部财务带队尽职调查、盈利测算、立项评审、合同谈判,中期标的公司交割、管控方案商定,后期标的公司业绩情况跟踪、资产处置、风险评估等,形成前中后管理闭环,是投资业务顺利推进的基石ㄍ。

    最核心的是,金地物业财务关注培养整个财务条线的“主动意识”,财务工作不再是封闭在固定的办公室里,“比业务更懂业务”是金地物业财务的口号,只有具备这样的能力,才能前瞻性的发现问题,解决问题,而不是“等靠要”ㄍ。

 

    探索实践三:360度项目画像,管控直达一线

    随着物业管理规模的扩大,物业服务项目的个数增长很快,金地物业每年以百余个的速度增加项目个数,过往总部职能部门难以管理到项目维度,想要直观的了解项目情况,一般采取的管理办法通常是现场巡检、一线上报信息等,不仅耗费时间较长,不同到现场的人可能得出不同的项目印象结论,难以实现统一维度的判断ㄍ。

    基于这样的前提下,金地物业财务与业务部门充分沟通,制定了一套360度的项目画像,通过各部门/下属公司筛选认可的指标数值,来判断项目的合同履约情况、现场情况、客户关系、盈利状况、未来经营潜力等多维度信息,按月对项目进行画像ㄍ。由于360度项目画像将同类项目放在同一维度对比,且能全面呈现项目的“履历”,极大的便利了总部职能部门对一线的管理,触达范围不断延伸,在辅以信息化手段,有如“千里眼,顺风耳”,能解决50%以上的管理跟踪、运营分析工作ㄍ。

 

    探索实践四:收支两手抓,挖掘物业服务利润空间

    传统物业服务的问题在于物业服务收费上涨空间有限,受政府限价及业主意愿问题,调费极为困难,而人工成本,设施设备成本却在逐年上涨,不断的压缩传统物业服务利润空间ㄍ。为提升盈利能力,金地物业2019年将“经营突破、利润提升”作为年度重要工作ㄍ。

    作为公司运营工作的核心部门,金地物业财务采取了收支两手抓的运营措施,收到了良好的效果ㄍ。

  • 收入端:

    由于日常管控较为到位,物业费的收缴率较高,而难点就在于那少部分的久欠不交的欠费上,为管理这部分长账龄欠费的催缴,除了制定合适的措施,如通过业主活动催费、第三方催费,以及激励保障和项目全员催费ㄍ。催费后有合理激励外,金地物业财务还在总部层面设立了欠费催缴专项小组,成员包括总部业务部门及一线项目团队,以双周例会的形式分享催费的措施办法,成功失败案例,制定双周计划等,互相帮助,加油鼓劲ㄍ。通过一系列的措施,长账龄欠费占总欠费的比例得到稳定控制,持续下降ㄍ。

    除传统收入外,金地物业财务积极引导业务开展多元经营,通过与相关职能部门研讨,设置多元业务发展方向,以“考核+激励+资源方提供+方法宣贯引导”四位一体,成功实现多元收入占比的稳步提升,这部分收入几乎都是项目运营中纯利!

  • 成本端:

    在成本管控环节,金地物业财务联手总部业务管理部门,制定了以分级服务为导向的管控模型,对不同类型的项目的需求量身选择合适的服务体系,人员数量、外包方式、物料采购等各项进行模块化,执行详细的标准,便于项目团队选择适用ㄍ。详细的成本管理标准体系,不仅有利于日常运营,更对项目承接测算、项目预算及考核均具备指导参考意义ㄍ。

    在成本标准化体系建设的前提下,金地物业财务还通过全面预算管理体系,将项目运营成本导入,以业务为导向,实时监督每笔成本的支出,对“弹性和刚性成本”区别对待,对超出预算的部分系统可及时预警ㄍ。

    此外,金地物业还建立了总部层面的战略采购统筹,总部统一牵头采购全国项目的大类支出,有效的以规模化采购降低项目的成本支出,仅2018年,纳入战略采购范围的成本,已经有效降低至少3%以上ㄍ。

 

    探索实践五:酬金制项目“酬金”坐实,避免项目变利润“黑洞”

    国内酬金制物业项目的模式来源于香港,然而香港认定酬金制项目的业委会属于合伙形式的社团组织,而非有限责任制的非谋利机构ㄍ。香港《税务条例》第24条的规定,物业公司仅就合同约定的酬金确认收入并报税ㄍ。

    国内的物业公司则基本就全部物业收入申报增值税,所得税则汇总申报纳税ㄍ。由业委会开立独立银行账户,申请为独立纳税人并以业委会的税号提供增值税应税服务并开票结算,目前在国内仍难以落地ㄍ。特别是亏损的酬金制项目,通常依仗物业公司持续垫付税款等资金,物业公司往往很可能因难以收回该垫支款而蒙受损失ㄍ。

    对酬金制项目的管理,金地物业财务以资金占用问题为牵引管理亏损项目,一旦涉及资金占用,通过业委会盖章申请借款明确权责、加强内部管理流程、加收资金占用利息、于合同中明确约定亏损的承担方以及补亏方案等措施来加强管控ㄍ。

    此外,金地物业财务落实酬金制项目每年应经过独立的第三方进行审计并公示,亏损的项目应与业委会共同协商调整公共收益分成,提高物业费单价,发展多元增值业务,缩减成本等举措以共同提升项目的经营效益,实现共赢ㄍ。如遇到酬金制项目持续亏损无望,业委会长期占用和拖欠资金的,触发项目退出管理机制,根据整体需要评估退出可能,避免酬金制项目变成物业公司利润“黑洞”ㄍ。


阅读: 46 次     2019-6-25 15:24:00